Amikor a vállalati adománygyűjtés sikeréről beszélünk, a legtöbb szervezetnek elsőre ugyanaz a mondat ugrik be: mennyit sikerült a cégektől bevonni pénzben az adott évben. Ez valóban alapvető szempont, de ha csak ezt nézzük, nagyon leegyszerűsítjük a képet. Nem mindegy például, hogy hány különböző cégtől érkezett a bevétel, ezek közül hányan új partnerek és hányan visszatérő támogatók. Egyszeri, projektre szóló támogatásról van szó, vagy több évre szóló elköteleződésről? Az adott összegből mekkora rész használható fel szabadon, például működésre, kapacitásépítésre?

Tapasztalatom szerint a magyarországi nagyobb vállalatok átlagosan nagyságrendileg 1,5 millió forint körüli összeget adnak egy civil szervezetnek, és gyakori, hogy legalább fél év is eltelik az első kapcsolatfelvételtől a szerződés aláírásáig. A program megvalósítása pedig ezt követően kezdődik csak.

Éppen ezért ebben a cikkben nem azt próbáljuk meghatározni, hogy „mekkora összegnél kezdődik a siker”, hanem azt, milyen szempontok alapján érdemes mérni egy vállalati adománygyűjtő munkáját – úgy, hogy az reális, motiváló és figyelembe veszi a kapcsolatépítés hosszabb távú értékét is.

1. Cégek feltérképezése: meglévők és új célpontok

A sikeres vállalati adománygyűjtés egyik alapja, hogy nem ad hoc módon lépünk be a cégvilágba, hanem van egy átgondolt cégtérképünk. Érdemes a cégeket két nagy csoportra bontani: meglévő céges partnerekre – akik valaha már adtak támogatást – és új cégekre – akikhez most szeretnénk elindulni. Mindkét csoportnál hasznos egy rövid „diagnózist” készíteni, mielőtt felállítjuk a prioritási listát.

1.1. Meglévő cégek feltérképezése

A meglévő vállalati partnereknél érdemes legalább az alábbi kérdéseket végiggondolni:

• Mikor adtak utoljára? Melyik évben, melyik időszakban történt az utolsó együttműködés?
• Mire adtak? Konkrét projektre, kampányra, eseményre, vagy inkább általános működésre?
• Egyszeri támogatásról volt szó, vagy több évre vállalt összegről? Az összegen belül mekkora rész szolgálhatott működési, háttér- vagy kapacitásfejlesztési célokat?
• Milyen más módon voltak bevonódva? Volt-e vállalati önkéntes nap, pro bono szakmai segítség (pl. jog, pénzügy, kommunikáció), közös rendezvény, kampány, belső gyűjtés a munkavállalók között?
• Megvan-e még a kontakt személy? Ugyanott dolgozik-e még, elérhető-e, milyen volt vele az együttműködés?

Ezek alapján lehet felállítani egy prioritáslistát: kik azok, akiket első körben szeretnénk megkeresni (jó élmény, releváns profil, reális folytatás), kik jöhetnek szóba második körben, és kik azok, akiknél egyelőre nem reális újraindítani a kapcsolatot.

1.2. Új cégek feltérképezése

Az új cégek esetében az első kérdés nem az, hogy „mennyi pénzt tudnának adni”, hanem az, hogy érdemes-e egyáltalán együttműködést keresni velük. Néhány szempont, amit érdemes átgondolni:

• A cég tevékenysége és értékei – valóban összeegyeztethetőek-e a szervezet küldetésével?
• Földrajzi kötődés – van-e létjogosultsága a kapcsolatnak lokális vagy országos szinten?
• Cégméret, munkavállalói bázis – reális-e, hogy legyen forrás vagy kapacitás együttműködésre?
• CSR / fenntarthatósági fókusz – kommunikálnak-e ilyesmiről, van-e már gyakorlatuk?
• Milyen típusú támogatás lehet reális? – pénzbeli támogatás, önkéntesség, pro bono, kommunikációs együttműködés stb.

Fontos látni, hogy nem minden céggel tudunk majd együttműködni, és ez teljesen rendben van. A tudatos feltérképezés célja éppen az, hogy a saját kapacitásunkat a legjobb eséllyel megtérülő irányokba koncentráljuk.

2. Milyen sikermutatókban gondolkodjunk a meglévő cégeknél?

A meglévő partnerek esetében a siker nem csak az, hogy „megmaradt-e a támogatás”. Sokkal összetettebb kérdés:

• Megújítások aránya – hány olyan vállalati partneretek van, akivel sikerül évről évre, vagy ciklusról ciklusra megújítani az együttműködést?
• Támogatási összeg alakulása – sikerül-e növelni az összeget, vagy legalább stabilan tartani egy inflációval is terhelt környezetben?
• A felhasználás szabadsága – a támogatásból mekkora rész használható fel viszonylag szabadon, például működésre, kapacitásfejlesztésre, szervezetfejlesztésre, háttérinfrastruktúrára? Minél nagyobb a szabadon felhasználható rész, annál inkább segíti a támogatás a szervezet hosszú távú stabilitását.
• Az együttműködés formáinak bővítése – mindig érdemes abból a szempontból rátekinteni az együttműködésre, hogy hol csökkenthetőek a saját költségeink vagy erősíthetők a szervezeti kapacitásaink. Például: bevonható-e a cég önkéntességbe ( – de úgy, hogy a szervezet munkája is legyen beárazva! –), tud-e a cég pro bono szakmai segítséget adni (pl. HR, IT, marketing, jog), van-e olyan esemény a cég életében, ahová a szervezet „bekapcsolódhat”, és így nagyobb láthatóságot kap, vagy a cég saját hálózatához kapcsolódhat?
• Kapcsolati háló és ajánlások – tud-e egy vállalati partner benneteket összekötni más cégekkel, hajlandó-e ajánlani titeket a saját partnereinek, beszállítóinak, ügyfeleinek? Ez ritkán jelenik meg azonnal pénzügyi eredményben, de hosszú távon nagyon erős sikermutató.

3. Milyen sikermutatókban gondolkodjunk az új cégeknél?

Új vállalati partnereknél a folyamat jellemzően hosszabb, és több lépésből áll. Ha csak az aláírt szerződések számát nézzük, egy-egy év könnyen tűnhet „gyengének”, miközben valójában komoly alapozó munka történt. Érdemes több rétegben nézni a sikert:

• Kapcsolatfelvételek száma – hány új céggel sikerült az adott időszakban kapcsolatba lépni olyan módon, hogy válaszoltak, és nyitottságot mutattak valamiféle együttműködésre?
• Érdemi megbeszélések száma – hány céggel volt döntéshozóval vagy felelős személlyel (CSR, HR, marketing, sustainability stb.) folytatott online vagy személyes megbeszélés? Már az is komoly eredmény, ha eljutunk odáig, hogy a megfelelő emberrel sikerül leülni beszélgetni. Ezt nem érdemes alábecsülni.
• Programról szóló tárgyalások – hány céggel jutott el a folyamat odáig, hogy konkrét programról, célról, költségkeretről kezdtek egyeztetni, és tőletek részletes anyagot, költségvetést kértek?
• Aláírt szerződések, vállalt támogatás és a szabadon felhasználható rész – hány új szerződés született, és mekkora összeget vállalt a cég? Nem csak az adott évben ténylegesen beérkezett összeggel érdemes számolni, hanem a több évre vállalt támogatással is, és azzal is, hogy ebből mekkora rész használható fel szabadon, például működésre vagy kapacitásépítésre.

4. Vállalati önkéntesség: ne maradjon a szervezet „mínuszban”, és építsünk adatbázist

Gyakori jelenség, hogy a civil szervezetek reménybeli „előszobaként” ajánlanak vállalati önkéntes napot: a gondolat az, hogy a cég először eljön egy önkéntes programra, „majd később ad pénzt is”. A tapasztalat viszont sokszor az, hogy a vállalat úgy érzi, az önkéntes nappal letudta a társadalmi felelősségvállalását az adott időszakra, és nem is feltétlenül érti, milyen további támogatást tudna még nyújtani.

Ha ilyenkor a szervezet nem számolja el a munkatársak ráfordított munkaidejét, a szervezés és koordináció költségeit, az eszközök, anyagok, utazás költségét, akkor könnyen előállhat az a helyzet, hogy nettó veszteséggel szervezünk egy önkéntes napot, abban bízva, hogy „majd később visszajön”. Ezért erősen javasolt már az elején egyértelműen kommunikálni, mennyi erőforrásba kerül a szervezetnek egy vállalati önkéntes nap megszervezése, és ennek legalább egy részét konkrétan beárazni a cég felé és ismétlem: ne feledkezzünk meg az általunk beletett munkaórákról sem, vagyis a teljes humánköltségről. Ez sok cégnek elsőre szokatlan lehet, de hosszú távon mindkét fél számára tisztább viszonyokat teremt, és elkerülhető, hogy a civil szervezet saját magát hozza hátrányos helyzetbe.

Ugyanakkor nagyon fontos látni, hogy a vállalati önkéntes program nemcsak költség, hanem komoly építkezési lehetőség a jövőbeli magánadományozói bázis szempontjából. Azok az emberek, akik közvetlenül részt vesznek a szervezet munkájában, sokkal nagyobb eséllyel válnak később egyszeri vagy akár rendszeres adományozókká, mert személyes élményük, érzelmi kötődésük alakulhat ki.

Éppen ezért érdemes az önkéntes napokat úgy szervezni, hogy legyen legitim mód elérhetőséget kérni (pl. e-mail, telefonszám, hírlevél-feliratkozás, érdeklődési űrlap), és később célzottan, átgondoltan megszólítani őket magánadományozásra. Itt tehát nem csak az a kérdés, hogy nullszaldós-e a program, hanem az is, hogy hány új emberrel bővül az adatbázis, és közülük hányan válnak később egyéni adományozókká.

5. Mini KPI-checklist vállalati adománygyűjtéshez

Végül álljon itt egy rövid, gyakorlatban is használható kis lista, amit évente vagy negyedévente érdemes átnézni. 

Meglévő céges partnerek:

• Megújítási arány (%) – a meglévő vállalati partnerek hány százalékával sikerült megújítani az együttműködést az adott időszakban?
• Támogatási összegek alakulása – a megújított támogatások összességében nőttek, stagnáltak vagy csökkentek?
• A szabadon felhasználható rész aránya (%) – a meglévő céges támogatások mekkora része használható fel viszonylag szabadon (működésre, kapacitásfejlesztésre)?
• Kapcsolattartás intenzitása – hány meglévő céggel volt érdemi személyes vagy online megbeszélés az adott időszakban (nem csak formális e-mail)?
• Az együttműködés formáinak bővítése – hány partnernél sikerült önkéntességet, pro bono (költségcsökkentő) segítséget, közös eseményt vagy networking-lehetőséget bevonni a kapcsolatba?

Új cégek:

• Érdemi megbeszélések száma új cégekkel – hány új céggel sikerült döntéshozóval vagy felelős személlyel (CSR, HR, marketing stb.) érdemi tárgyalást folytatni?
• Programról szóló egyeztetések száma – hány esetben jutott el a folyamat odáig, hogy konkrét programról, célról, költségkeretről egyeztettetek?
  
• Új aláírt szerződések és vállalt támogatás – hány új szerződés született, mekkora a több évre vállalt támogatás teljes összege, és ezen belül mekkora a szabadon felhasználható rész aránya?

Vállalati önkéntesség és adatbázis-építés:

• Finanszírozott önkéntes programok száma – hány olyan vállalati önkéntes programot szerveztetek, amelynél a szervezet munkaideje és logisztikai költsége is legalább részben finanszírozva volt?
• Önkéntes programok pénzügyi eredménye – ezek a programok összességében költségcsökkentőek, nullszaldósak vagy pluszosak voltak-e a szervezet számára?
• Új kontaktok száma az adatbázisban – hány új ember elérhetősége került be az adatbázisba vállalati önkéntes programok kapcsán?
• Új magánadományozók száma önkéntes programokból – hány olyan egyéni adományozó (egyszeri vagy rendszeres) érkezett, aki korábban vállalati önkéntesként találkozott a szervezettel?

Természetesen nem kell mindet egyszerre bevezetni, már 4–6 tudatosan követett mutató is sokat segít. A lényeg a tudatosság, ami a vállalatokkal való kapcsolatépítésünkben is elengedhetetlen, hogy valódi, mérhető sikereket érjünk el.