A stratégiák és a tervezés összhangja

Egy szervezet akkor működhet jól, azaz akkor érheti el kitűzött céljait hatékonyan, ha megfelelő tudatossággal, célirányosan szervezi meg a tevékenységét. Ez egy állandó folyamat, ami a tervek kialakításától a végrehajtásig, majd a tanulságok levonásáig tart, majd kezdődik elölről. Ezt a folyamatot rengeteg kisebb-nagyobb meghatározó elem alkotja, amelyeket a szervezet vezetésének kell átlátnia és irányítania.

Mi a stratégia és a tervezés közötti különbség?

Minden szervezet alapítói valamilyen hosszú távon elérendő célt, állapotot tűznek ki maguk elé (vízió), amelyet el kívánnak érni. Rövid, sűrített formában meghatározzák azokat a célokat is, amelyek elérése ehhez vezet és azokat a módokat, amelyekkel ezeket meg kívánják valósítani (misszió vagy küldetési nyilatkozat). Mindkét rövid dokumentum csak iránymutatást képes adni a szervezet céljaiért dolgozóknak (miért vagyunk?), arról nem szól, hogy mindezt milyen lépésekben szándékoznak elérni (hogyan?). Szükség van ezért a napi feladatok (mit?) és a vízió-misszió közötti átkötésre, vagyis egy stratégiára, ami meghatározza, milyen konkrét rövidebb célok és lépések elérése, végrehajtása mentén jutunk közelebb a nagy célunkhoz.

Amikor stratégiát készítünk mindig több (legalább 3-5) éves időtávban gondolkodunk. Ehhez az időtávhoz alakítjuk az ezalatt elérendő célokat és lépéseket. A tervezés pedig ennél kisebb időszakra, általában egy-egy évre vonatkozik. Ezeket a terveket is célszerű tovább bontani kisebb lépésekre, tevékenységekre, akár napi feladatokra, így világossá tehető a szervezet minden tagja számára, hogy az a napi feladat, amit végez, hogyan kapcsolódik a nagy egészhez, egyúttal motivációt adva neki a jobb munkavégzéshez. Ha a mindennapi munka fókuszában nem a vízió van, szétforgácsolódik a tevékenység.

Hogyan alkossunk stratégiát, mire vonatkozzon?

Stratégiát sok mindenre vonatkozóan lehet alkotni. A szervezet működésének egészére vagy annak egyes részeire (részstratégiák), például adománygyűjtési, társadalmi bázisépítési, informatikai, pénzügyi, HR stratégia, stb. Fontos, hogy ezek nem állhatnak önmagukban, egymásra kell épüljenek. A szervezeti stratégiának a vízió-misszió elérését kell szolgálnia, a részstratégiák célrendszerének pedig a szervezeti stratégia célrendszerével kell összhangban lennie (vagyis a stratégiai célok magasabb szinten vannak mint az alstratégiák céljai, de minden célnak egymással is összhangban kell lennie)

Egy példával szemléltetve: két szervezeti egység megírja a maga részstratégiáját és abban elképzel valamilyen célokat. Ha ezek valamelyike bármilyen mértékig üti az összervezet célját és/vagy a másik szervezeti egység célját, akkor az nem jó, mert nem konzisztens.

Összefoglalva: a vízió képezi az alapját a  küldetés vagy misszió megfogalmazásának, ezekre alapozva születnek meg a stratégiai célok, majd ezeket lehet összervezeti tervcélokra végül tevékenységekre bontani. Ha a szervezetnél vannak kisebb szervezeti egységek (pl. pénzügy, kommunikáció, fundraising stb.), akkor az összervezeti célokat le lehet bontani az egyes szervezeti egységekre vonatkoztatva, egészen a munkatársak szintjéig: így a munkatársak személy szerint láthatják, és követhetik, hogy az általuk megvalósított tevékenységek hogyan járulnak hozzá a szervezeti egység céljaihoz, és azok a szervezet céljaihoz.

Ki vegyen részt a stratégia alkotási folyamatban?

Vonjunk be minél több munkatársat, mindig azokat, akiktől a konkrét célok megvalósítását várjuk, ez egy csapatmunka. A (rész)stratégiák megalkotása mindig annak vezetője irányításával és egyetértésével történik, de előnyös bevonni a munkába a vezető közvetlen munkatársait és/vagy akár a szervezetben dolgozó kulcsembereket is, ezzel elősegítve, hogy az eredményt minél többen már kialakításakor is magukénak érezzék és tudják, miért dolgoznak. 

Hogyan épül fel a stratégiai dokumentum?

A stratégiaalkotás eredménye lehetőleg egy közérthető nyelvezetű, írásban rögzített dokumentum, ami fontos az egyértelmű végrehajtáshoz és a későbbi visszakereshetőséghez is. A stratégiai dokumentum minden szervezetben másképp néz ki, mert nagyban függ a szervezet jellemzőitől és a működési környezettől. De általánosságban a következő három nagy fejezetet mindenképpen tartalmazza: I. Helyzetelemzés, a múlt és most értékelése, leírása tényekkel, adatsorokkal; II. PEST és/vagy SWOT elemzés, mi a jó, mi a problémás, ebből mi következik, milyen célokat tűzünk ki; III. Stratégiai irányok, egy vagy több opció, azok SMART leírása, kockázatelemzés, B terv, időterv, határidők, felelősök, stb.

Mi a rövid és a hosszú táv közötti kapcsolat?

Bár a stratégiák több évre vonatkoznak, a tervezésre pedig ezen belül évente kerül sor, egy-egy tervezés alkalmával hasznos mindig újra és újra a stratégiából kiindulni és áttekinteni, hogyan állunk az azokban felállított célok elérésével. A terveket a legritkább esetben sikerül éppen 100%-osan megvalósítani. Lesznek olyan elemei, amelyeket sikerül a kitűzöttnél hamarabb, jobban teljesíteni vagy éppen túlteljesíteni, illetve olyanok is, amelyekben elmaradunk a céloktól. Ettől még nem szabad azt gondolni, hogy a tervezésre nincs szükség, hiszen úgysem az fog megvalósulni, a jövő mindig bizonytalan. A tervezés azért fontos, mert ez visz megfelelő tudatosságot a mindennapok feladataiba, segít fókuszba helyezni a hosszú távon fontos dolgokat és lebontani azt a mindennapi tevékenységre.  

Bizonytalanság mindig volt és mindig lesz – senki sem tudja a jövőt, de azt tudnia kell, hogy hova akar eljutni. Ezért is hasznos módszer az ún. gördülő tervezés, amikor mindig egy azonos időszakra (pl. 2 évre) tervezünk, majd a következő tervezési időszakban ismét 2 évre, felhasználva és frissítve az előző tervet egy újabb évvel kiegészítve.

Milyen terveket készítsünk, milyen elemekkel? Mitől jó egy terv?

Sokféle (pl. idő-, pénzügyi, projekt-, erőforrás-, stb.) tervet lehet készíteni, akár egyszerre is. Sőt az is hasznos, ha egy tervet több (optimista-realista-pesszimista) változatban készítünk el, ezzel egyúttal felmérve azt is, melyek lehetnek azok az elemek, amelyek a terv megvalósítását lényegesen befolyásolják (kockázatok és lehetőségek elemzése) és mit kívánunk tenni, ha ezek valamelyike bekövetkezik. Helyes gyakorlat, ha készül ún. B-terv is arra az esetre, ha a kitűzött célt nem sikerül elérni. Alapvető szempont, hogy a terveknek, legyen az akár stratégiai, akár csak éves terv, ún. SMART (konkrét, mérhető, elérhető, releváns, időhöz kötött) célokat kell tartalmazniuk. A tervezés alapjában véve egy iteratív (ismétlődő) folyamat, hiszen például a stratégia egyes elemeinek változtatása a többi elemre is hatással van, hasonlóképpen az éves tervezés egyes elemeinek változása is hatással van a terv többi elemére. Például, ha az egyik tevékenységhez szükség van új munkatársra, annak költsége meg kell jelenjen a pénzügyi tervben kiadásként, de ehhez a forrást is meg kell találni/teremteni pl. az adománygyűjtés terveiben.

Ahhoz, hogy ezeket a komplex összefüggéseket követni tudjuk, fontos, hogy egy stratégia vagy egy terv semmiképpen se csupán egy szöveges leírás legyen, hanem mindenképp érdemes mellé legalább időtervet (az egyes elemek időben hogyan kapcsolódnak, mit lehet párhuzamosan, vagy csak egymás után végrehajtani) és pénzügyi tervet (melyik elem milyen költséggel jár vagy bevételt hoz, reálisan megteremthető-e minden elképzelésre a megfelelő forrás) is készíteni. A tervek összeállítását nem csak a múltbeli tényekre kell alapoznunk, hanem össze kell állítanunk azoknak a jövőbeli feltételezéseknek a sorát is, amelyek mentén gondoljuk a kitűzött célokat elérhetőnek. Szükség van becslésekre is, attól függetlenül, hogy nem tudjuk pontosan, mit hoz a jövő, mert a semmilyen becslésnél egy rossz becslés is sokkal jobb! Szükséges meghatározni azt is, hogy a tervben meghatározott egyes feladatoknak ki a felelőse, pontosan mit kell megoldania és mikorra. Ettől lesz a terv időben követhető és személyhez kötött, nem csak általánosságban kitalált. Ezen felül jó, ha minden tervben van valamennyi tartalék a nem várt történések hatásainak kezelésére.

Hogyan kövessük a megvalósulást?

A vezetés feladata és felelőssége az elkészült tervek végrehajtása a munkatársak segítségével illetve a célok megvalósulásának nyomonkövetése is. Ehhez szükség van a tervekben olyan indikátorokat meghatározni, amelyek megvalósulása vagy az attól való elmaradás megmutatja, milyen mértékben sikerült céljaink elérése. Ezeket a mutatókat érdemes követni, monitorozni a tervezési időszak során, hogy szükség szerint be lehessen avatkozni a folyamatokba, amennyiben az indikátor állásából érzékelhető, hogy a célok elérése veszélybe került. Tanácsos nem csak az eredményt figyelni (eredményjelző indikátor), mert az csak a folyamat végén látható, így nincs már mód az eredmény befolyásolására, hanem kialakítani egy vagy több olyan sikermutatót (vagy részeredményt) is, amelyek követése a folyamat során jól jelzi majd, hogy ha így megy a folyamat tovább, akkor a megfelelő eredményt fogjuk elérni. A monitorozás vonatkozhat akár az egész szervezet fő vagy részfolyamataira (pl. a bevételek vagy a költségek alakulása a tervekhez képest, vagy pl. a létszám alakulása a tervekhez képest), ami a szervezet vezetőjét és/vagy egyes vezetőit segítik a folyamatok alakulásáról való információszerzésben, de emellett lehet ez egy eszköze a vezető és a közvetlen munkatársa közötti napi kapcsolat során a végrehajtás irányításának is.

Kinek és hogyan kommunikáljuk a terveinket?

Ahhoz, hogy a kitűzött célokat hatékonyan meg is tudjuk valósítani, fontos, hogy azokat az érdekeltekkel megismertessük. Ez a civil szervezeteknél általában a stratégia legfontosabb elemeinek a nyilvánosságra hozatalát jelenti. De ugyanilyen fontos az is, hogy ezekkel a tervekkel a szervezet minden belső munkatársát az ő feladataihoz mért kellő részletességgel megismertessük. Ahogyan a stratégia és a tervek elkészítéséhez is célszerű a többiek bevonása, ugyanígy a megfelelő és pontos végrehajtás előfeltétele is ez. A szervezet iránti külső és belső bizalom a sikeres és hatékony működés egyik záloga, amit elsősorban átláthatósággal lehet megteremteni. Ezért kívánatos, hogy a szervezet vezetői rendszeresen tájékoztassák a külvilágot is illetve a munkatársaikat is mind a célokról és az azokat elérni kívánó stratégiai lépésekről és tervekről, mind utólag az elért eredményekről.

A cikk szerzője Gosztonyi Gábor, az SOS Gyermekfalvak Magyarország korábbi ügyvezetője, MBA fokozatú közgazdász. Gábor, több mint 30 éves vezetői gyakorlattal és civil tanácsadói, mentori tapasztalattal rendelkezik, részt vesz a NIOK Alapítvány társadalmi bázisépítési programjában mentorként és tanácsadóként.